Groupe bancaire européen opérant à travers de nombreuses entités juridiques et sous-paliers de consolidation, avec des exigences de production de reportings consolidés très volumétriques (plus de 1 600 rapports différenciés par audience et par niveau de consolidation).

Les processus existants, largement manuels, mobilisaient des ressources importantes et généraient des risques d'erreur incompatibles avec les exigences de qualité et de délai. Les équipes Finance étaient accaparées par des tâches de production à faible valeur ajoutée.

Avant tout outillage, un travail de clarification de l'architecture de consolidation cible et de rationalisation des reportings était nécessaire.

L'enjeu majeur était l'efficacité opérationnelle de la fonction Finance : comment industrialiser la production de plus de 1 600 rapports mensuels différenciés, pour libérer les équipes des tâches manuelles répétitives et leur permettre de se concentrer sur l'analyse à valeur ajoutée ?

Les processus existants mobilisaient des ressources considérables pour des opérations de production (génération de rapports, éliminations intercompagnies, retraitements), au détriment du temps consacré à l'analyse et au dialogue de gestion. Les risques d'erreur sur des volumétries aussi importantes étaient structurellement élevés.

L'objectif était d'industrialiser le dispositif pour :

• automatiser la génération de l'ensemble des rapports consolidés par niveau et par audience,

• fiabiliser les éliminations et les retraitements avec des contrôles intégrés,

• réduire drastiquement le temps de production pour réallouer les ressources vers l'analyse.

Face à une volumétrie de production qui épuisait les équipes, nous avons d'abord mené un audit des 1 600 rapports pour identifier les redondances et les rapports réellement utilisés. Près de 20% des rapports produits n'étaient plus consultés. Cette rationalisation a permis de concentrer les efforts d'automatisation sur les livrables à valeur ajoutée.

Notre intervention a couvert :

• la refonte de l'architecture de consolidation pour permettre la génération automatisée des rapports par niveau de consolidation et par audience,

• l'automatisation des éliminations intercompagnies et des retraitements, avec des contrôles de cohérence détectant les anomalies avant validation,

• la mise en place de workflows de production permettant aux équipes de se concentrer sur l'analyse des écarts plutôt que sur la génération des états.

Les équipes Finance consacrent désormais 70% de leur temps à l'analyse et au dialogue de gestion, contre 30% auparavant.

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